Como es comprensible, muchas empresas ‘recortaron’ o congelaron su inversión en personal al intentar reducir los gastos generales ante un balance en descenso, o al menos estancado. Además, siguiendo el manido lema ‘más con menos’ —muy apreciado por los responsables de los presupuestos, pero que, en términos reales, resulta en última instancia limitado por definición—, se pide a los líderes que gestionen más proyectos y más informes que antes, a menudo en un contexto de mayores restricciones presupuestarias y de tiempo. La reducción de los presupuestos de formación y desarrollo —una estrategia habitual para ahorrar dinero en épocas de recesión— agrava el problema.
PExisten numerosas teorías que ilustran los cambios en las capacidades que se requieren a medida que las personas ascienden en la jerarquía. Por supuesto, se necesitan habilidades adicionales. Lo que a menudo no se tiene en cuenta es que hay que dejar atrás muchas de las habilidades que antes eran esenciales. Por lo general, quienes han demostrado experiencia ‘técnica’ son ascendidos a puestos directivos, lo que les exige adquirir habilidades interpersonales adicionales en la gestión del personal y de las partes interesadas, al tiempo que dejan atrás gran parte de la capacidad técnica que les ha valido el ascenso. Quienes pasan de la dirección intermedia a la alta deben adquirir una comprensión más profunda de las tendencias del sector externo y de cómo aplicarlas a la estrategia interna. La persona designada debe estar preparada para la ‘transición’ —para cambiar tanto su perspectiva como la descripción de su puesto— y dejar atrás los logros anteriores, que a menudo le costó tanto conseguir. En todos los niveles de ascenso, es casi seguro que necesitarán que se les enseñen nuevas habilidades, que se les anime a dejar atrás las que ya no sean necesarias y que se les guíe en esta transición, si quieren progresar como líderes eficaces.
El Índice de Gestión de Ashridge (AMI) 2012/13–1, realizado por la Ashridge Business School, reveló que muchas empresas no están preparando a sus equipos directivos para el futuro: el 48% de los directivos afirma que su organización no está haciendo lo suficiente para formar a la próxima generación de líderes.
Viki Holton, investigadora de la Ashridge Business School y coautora del informe, afirma: “Los programas de gestión del talento y la planificación de la sucesión son esenciales. Sin una inversión en el desarrollo de las competencias y la experiencia de los directivos más jóvenes, resulta difícil imaginar cómo esas organizaciones podrán seguir teniendo éxito. Las empresas corren el riesgo de frenar la recuperación económica si no hacen lo suficiente para formar a la próxima generación de líderes”.”
Salud y seguridad
“Parto de la premisa de que la función del liderazgo es formar a más líderes, no a más seguidores”. — Ralph Nader
Desarrollar la cantera de líderes es un ‘proceso a largo plazo’ que puede —y debe— comenzar antes de que surja la necesidad. La necesidad de nuevos líderes siempre está a la vista y, en tal caso, es comprensible que las empresas quieran contar con personas que
están preparados para tomar el relevo cuando, a menudo, alguien deja caer el testigo de forma repentina. El primer lugar donde buscar, obviamente, es dentro de la propia empresa, en busca de personas que conozcan el negocio y demuestren tanto la capacidad como la motivación necesarias para triunfar. Las empresas que invierten en aquellas personas que muestran potencial de liderazgo, desarrollando sus habilidades de forma consciente y estratégica, se encuentran en la mejor posición para reaccionar ante los cambios en la situación empresarial.
“Los líderes no nacen, se hacen. Y se hacen igual que cualquier otra cosa: con esfuerzo. Y ese es el precio que tendremos que pagar para alcanzar ese objetivo, o cualquier otro”. — Vince Lombardi
Los programas de desarrollo del liderazgo, que suelen poner en marcha los departamentos de recursos humanos, pueden resultar excelentes para identificar el potencial de liderazgo. Pueden desempeñar —y de hecho desempeñan— un papel útil a la hora de dar a conocer los estilos y habilidades de liderazgo, así como de crear un lenguaje común dentro de la empresa que facilite la comprensión. Los más eficaces se imparten en el contexto de la organización, teniendo en cuenta la estrategia empresarial, y se diseñan con un objetivo claro en mente (identificar y fomentar el potencial de liderazgo). Ofrecen la posibilidad de trabajar de forma individualizada con los participantes y sus situaciones reales, con un fuerte componente de análisis personal.
Es fundamental contar con el apoyo activo de los directivos de alto y medio nivel para que estos programas puedan formar verdaderamente a los líderes del futuro de manera sostenible.
“A los grandes líderes no los define la ausencia de debilidades, sino más bien la presencia de fortalezas claras”. — John Zenger
El personal con alto potencial (de hecho, todo el personal) se beneficia de un coaching individual que, una vez más, se basa en situaciones reales y concede gran importancia al análisis personal, respaldado por los comentarios de los responsables directos y las partes interesadas clave —formulados de manera positiva y con la vista puesta en el futuro—. El proceso de coaching, cuando se lleva a cabo adecuadamente en un entorno propicio, genera una sólida conciencia de las propias capacidades, claridad en las aspiraciones y, lo que es fundamental, una enorme confianza para destacar. Muchos altos directivos han mantenido el hábito del coaching personal a lo largo de su trayectoria hasta alcanzar algunos de los puestos de mayor responsabilidad en sus sectores.
‘El mito más peligroso sobre el liderazgo es que los líderes nacen así, que existe un factor genético que determina el liderazgo. Eso es una tontería; de hecho, el
”Es todo lo contrario. Los líderes no nacen, se hacen». – Warren Bennis
¿Y qué hay de aquellos que creen que los grandes líderes nacen así? Quizás haya algunos líderes natos, pero probablemente no tantos como se suele creer. La mayoría se ha esforzado, ha estudiado, ha aprendido, ha invertido su tiempo y ha desarrollado conscientemente su práctica. Para combatir el déficit de liderazgo y garantizar que se potencie todo el potencial de liderazgo, la cultura empresarial interna, promovida activamente por la alta dirección, debe desempeñar un papel clave a la hora de impulsar este proceso y dar prioridad a la mejora continua de la capacidad innata. O, como dicen los autores en su libro “The Leadership Pipeline”:2
“Las organizaciones necesitan líderes, pero los líderes natos son al menos tan escasos como los deportistas natos. Y, aun los deportistas natos necesitan un entrenamiento y un desarrollo minuciosos, dado que casi todo el mundo es capaz de desarrollar cierto grado de potencial deportivo. Del mismo modo, un programa adecuado de formación y desarrollo puede ayudar a casi cualquier persona a cultivar cierto grado de potencial de liderazgo. De hecho, puede ayudar a algunas personas a desarrollar habilidades de liderazgo extraordinarias. Ignorar el desarrollo del liderazgo es una tontería, pero en muchas ”En las empresas, las prioridades a corto plazo eclipsan la visión a largo plazo necesaria para desarrollar una buena cantera de líderes».”
Resumen
- La mayoría de las empresas no se dan cuenta de la falta de liderazgo hasta que les supone un problema. Valora con suficiente antelación y a nivel estratégico si dispones de la profundidad y amplitud de competencias necesarias dentro de la empresa para satisfacer las futuras necesidades de liderazgo.
- Comprueba si dispones de un sistema eficaz para identificar el potencial de liderazgo, que cuente con el apoyo de todos los niveles y se aplique en la práctica.
- Piensa qué recursos adicionales necesitas, tanto internos como externos, para ofrecer una formación específica a los futuros líderes.
El desarrollo de una cantera de líderes requiere un pensamiento estratégico avanzado en los niveles más altos de la organización, y debe contar con el apoyo y el fomento activos ‘en toda la cadena jerárquica’. Una encuesta realizada en 2013 por la agencia de selección de personal británica Benchmark Recruit revela que el 66% de las personas abandonan sus puestos de trabajo debido a una mala gestión–3, lo que supone un enorme coste económico y de conocimientos para las empresas implicadas. En una época en la que sectores industriales enteros se enfrentan a una escasez de candidatos con potencial de liderazgo, ¿te puedes permitir ignorar tu propio potencial?
referencias
- Dent, F., Holton, V. y otros (2013). «The Ashridge Management Index (AMI) 2012/13», The Ashridge Business School. Disponible en:
- Charan, R., Drotter, S. y otros (2000). «The Leadership Pipeline: How to Build the Leadership-Powered Company». San Francisco, Jossey-Bass
- www.benchmarkrecruit.co.uk
