Verständlicherweise haben viele Unternehmen ihre Investitionen in Personal ‘abgebaut’ oder eingefroren, da sie angesichts einer rückläufigen oder zumindest stagnierenden Bilanz bestrebt waren, ihre Gemeinkosten zu senken. Darüber hinaus werden Führungskräfte – ganz im Sinne des viel zitierten Mantras ‘Mehr aus weniger’, das bei Budgetverantwortlichen sehr beliebt ist, in der Praxis jedoch per Definition letztlich begrenzt ist – dazu aufgefordert, mehr Projekte und mehr Berichte als bisher zu bewältigen, häufig vor dem Hintergrund knapperer Budgets und engerer Zeitvorgaben. Die Kürzung der Budgets für Weiterbildung und Personalentwicklung – eine gängige Sparmaßnahme in Zeiten des Abschwungs – verschärft das Problem noch weiter.

PEs gibt zahlreiche Theorien, die verdeutlichen, welche Veränderungen in den Fähigkeiten erforderlich sind, wenn Menschen auf der Karriereleiter aufsteigen. Natürlich sind zusätzliche Kompetenzen gefragt. Was dabei oft übersehen wird, ist, dass viele zuvor unverzichtbare Fähigkeiten zurückgelassen werden müssen. Häufig werden Personen, die ‘fachliche’ Kompetenz bewiesen haben, in Führungspositionen befördert, was von ihnen verlangt, zusätzliche soziale Kompetenzen im Personal- und Stakeholder-Management zu erwerben, während sie einen Großteil der fachlichen Fähigkeiten, die zur Beförderung geführt haben, hinter sich lassen müssen. Wer vom mittleren ins obere Management wechselt, muss ein tieferes Verständnis für externe Branchentrends entwickeln und lernen, diese auf die interne Strategie anzuwenden. Der Beförderte muss bereit sein, einen ‘Wandel’ zu vollziehen – sowohl seine Sichtweise als auch sein Aufgabenprofil zu ändern – und sich von früheren, oft hart erkämpften Erfolgen zu lösen. Auf allen Ebenen der Beförderung müssen ihnen mit ziemlicher Sicherheit neue Fähigkeiten vermittelt, sie dazu ermutigt werden, überflüssige Fähigkeiten hinter sich zu lassen, und sie bei diesem Übergang begleitet werden, wenn sie sich zu effektiven Führungskräften entwickeln sollen.

Der Ashridge Management Index (AMI) 2012/13–1, Eine von der Ashridge Business School durchgeführte Studie ergab, dass viele Unternehmen es versäumen, ihre Führungsteams zukunftsfähig zu machen: 48% der Führungskräfte geben an, dass ihr Unternehmen nicht genug unternimmt, um die nächste Generation von Führungskräften zu fördern.

Viki Holton, wissenschaftliche Mitarbeiterin an der Ashridge Business School und Mitautorin des Berichts, sagt: “Talentmanagementprogramme und Nachfolgeplanung sind unerlässlich. Ohne Investitionen in die Entwicklung der Fähigkeiten und Erfahrungen jüngerer Führungskräfte ist es schwer vorstellbar, wie solche Unternehmen weiterhin erfolgreich sein können. Unternehmen laufen Gefahr, die wirtschaftliche Erholung zu bremsen, wenn sie nicht genug tun, um die nächste Generation von Führungskräften zu fördern.”

Gesundheit und Sicherheit

“Ich gehe von der Prämisse aus, dass die Aufgabe von Führung darin besteht, mehr Führungskräfte hervorzubringen, nicht mehr Mitläufer.” – Ralph Nader

Der Aufbau einer Führungskräftepipeline ist ein ‘langfristiges Unterfangen’, das beginnen kann – und muss –, noch bevor der Bedarf entsteht. Der Bedarf an neuen Führungskräften zeichnet sich stets ab, und in diesem Fall wünschen sich Unternehmen verständlicherweise Mitarbeiter, die

sind bereit, die Stabstäbe aufzunehmen, die oft plötzlich fallen gelassen werden. Der naheliegendste Ort, an dem man zunächst suchen sollte, ist das eigene Unternehmen – nach Mitarbeitern, die das Geschäft kennen und sowohl die Fähigkeit als auch den Antrieb zum Erfolg mitbringen. Unternehmen, die in diejenigen investieren, die Führungspotenzial zeigen, und deren Fähigkeiten bewusst und strategisch weiterentwickeln, sind am besten aufgestellt, um auf Schwankungen der Geschäftslage zu reagieren.

“Führungskräfte werden nicht geboren, sie werden geformt. Und sie werden genau wie alles andere auch durch harte Arbeit geformt. Und das ist der Preis, den wir zahlen müssen, um dieses Ziel – oder jedes andere Ziel – zu erreichen.” – Vince Lombardi

Führungskräfteentwicklungsprogramme, die häufig von der Personalabteilung eingeführt werden, können hervorragend dazu dienen, Führungspotenzial zu erkennen. Sie können und spielen tatsächlich eine nützliche Rolle dabei, ein Bewusstsein für Führungsstile und -kompetenzen zu schaffen und eine gemeinsame Sprache innerhalb des Unternehmens zu etablieren, um das Verständnis zu fördern. Die effektivsten Programme werden im organisatorischen Kontext durchgeführt, unter Berücksichtigung der Unternehmensstrategie und mit einem klaren Fokus auf das Ziel (Führungspotenzial zu erkennen und zu fördern). Sie bieten die Möglichkeit, individuell mit den Teilnehmern und deren konkreten Situationen zu arbeiten, wobei die persönliche Analyse eine wichtige Rolle spielt.

Die aktive Unterstützung durch die obere und mittlere Führungsebene ist unerlässlich, wenn diese Programme die Führungskräfte der Zukunft wirklich nachhaltig fördern sollen.

“Große Führungspersönlichkeiten zeichnen sich nicht durch das Fehlen von Schwächen aus, sondern vielmehr durch das Vorhandensein klarer Stärken.” – John Zenger

Mitarbeiter mit hohem Potenzial (eigentlich alle Mitarbeiter) profitieren von einem 1:1-Coaching, das ebenfalls auf Situationen in Echtzeit ausgerichtet ist und großen Wert auf persönliche Analyse legt, unterstützt durch Feedback von Vorgesetzten und wichtigen Stakeholdern – das positiv und mit Blick auf die Zukunft gegeben wird. Der Coaching-Prozess schafft, wenn er in einem unterstützenden Umfeld gut durchgeführt wird, ein starkes Bewusstsein für die eigenen Fähigkeiten, Klarheit über die eigenen Ziele und – was entscheidend ist – enormes Selbstvertrauen, um herausragende Leistungen zu erbringen. Viele Führungskräfte haben die Gewohnheit des persönlichen Coachings beibehalten, während sie in einige der höchsten Positionen ihrer Branchen aufgestiegen sind.

‘Der gefährlichste Mythos über Führung ist, dass Führungskräfte geboren werden – dass es einen genetischen Faktor für Führung gibt. Das ist Unsinn; tatsächlich ist die 

”Das Gegenteil ist der Fall. Führungskräfte werden gemacht, nicht geboren.“ – Warren Bennis

Was ist mit denen, die glauben, dass große Führungspersönlichkeiten von Geburt an groß sind? Es gibt vielleicht einige wenige geborene Führungspersönlichkeiten, aber wahrscheinlich nicht so viele, wie oft angenommen wird. Die meisten haben sich durchgekämpft, studiert, gelernt, Zeit investiert und ihre Fähigkeiten bewusst weiterentwickelt. Um dem Führungsdefizit entgegenzuwirken und sicherzustellen, dass das gesamte Führungspotenzial gefördert wird, muss eine interne Unternehmenskultur, die von der obersten Führungsebene aktiv vorangetrieben wird, eine Schlüsselrolle bei der Gestaltung dieses Prozesses spielen und der kontinuierlichen Weiterentwicklung der angeborenen Fähigkeiten Priorität einräumen. Oder wie es die Autoren in ihrem Buch “The Leadership Pipeline” formulieren –2

“Unternehmen brauchen Führungskräfte, doch geborene Führungskräfte sind mindestens ebenso selten wie geborene Sportler. Und selbst geborene Sportler benötigen sorgfältiges Training und Förderung – da fast jeder in der Lage ist, ein gewisses sportliches Potenzial zu entwickeln. Ebenso kann das richtige Trainings- und Förderprogramm fast jedem helfen, ein gewisses Maß an Führungspotenzial zu entwickeln. Tatsächlich kann es einigen wenigen Menschen sogar helfen, außergewöhnliche Führungsqualitäten zu entwickeln. Die Führungskräfteentwicklung zu vernachlässigen, ist töricht, doch in vielen ”In Unternehmen verdrängen kurzfristige Prioritäten das langfristige Denken, das für den Aufbau einer soliden Führungskräftepipeline erforderlich ist.“

Zusammenfassung

  • Die meisten Unternehmen erkennen den Mangel an Führungskräften erst dann, wenn er ihnen Probleme bereitet. Überlegen Sie sich daher rechtzeitig und auf strategischer Ebene, ob Sie über die nötige Tiefe und Breite an Kompetenzen im Unternehmen verfügen, um den künftigen Bedarf an Führungskräften zu decken.
  • Prüfen Sie, ob Sie über ein funktionierendes System zur Erkennung von Führungspotenzial verfügen, das auf allen Ebenen und in der Praxis unterstützt wird.
  • Überlegen Sie, welche zusätzlichen Ressourcen Sie intern oder extern benötigen, um eine gezielte Förderung zukünftiger Führungskräfte zu gewährleisten.

Der Aufbau einer Führungskräftepipeline erfordert vorausschauendes, strategisches Denken auf den höchsten Ebenen der Organisation und muss ‘auf allen Ebenen’ aktiv unterstützt und gefördert werden. Eine Umfrage der britischen Personalvermittlungsagentur Benchmark Recruit aus dem Jahr 2013 zeigt, dass 66% der Beschäftigten ihren Arbeitsplatz aufgrund von schlechtem Management verlassen –3, was für die beteiligten Unternehmen mit enormen finanziellen und wissensbezogenen Kosten verbunden ist. Können Sie es sich in Zeiten, in denen ganze Branchen mit einem Mangel an Führungskräften zu kämpfen haben, leisten, Ihr Potenzial zu ignorieren?

Literaturverzeichnis

  1. Dent, F., Holton, V. u. a. (2013) Der Ashridge Management Index (AMI) 2012/13, The Ashridge Business School, abrufbar unter:
  2. Charan, R., Drotter, S. u. a. (2000): „The Leadership Pipeline: How to Build the Leadership-Powered Company“. San Francisco, Jossey-Bass
  3. www.benchmarkrecruit.co.uk