Het is begrijpelijk dat veel bedrijven hun investeringen in personeel hebben ‘afgebouwd’ of bevroren, in een poging de overheadkosten te verlagen tegen de achtergrond van een krimpende, of op zijn minst stabiele, balans. Bovendien wordt van leidinggevenden, in navolging van het veelgebruikte motto ‘meer doen met minder’ – dat erg in de smaak valt bij budgetverantwoordelijken, maar in de praktijk per definitie beperkt is – verwacht dat ze meer projecten en meer rapportages beheren dan voorheen, vaak tegen de achtergrond van krappere budgetten en strakkere tijdsdruk. De bezuinigingen op opleidings- en ontwikkelingsbudgetten – een veelgebruikte kostenbesparingsstrategie in tijden van economische neergang – verergeren het probleem nog verder.

PEr bestaan tal van theorieën die de veranderingen in vaardigheden illustreren die nodig zijn naarmate mensen hogerop komen. Natuurlijk zijn er aanvullende vaardigheden nodig. Wat vaak over het hoofd wordt gezien, is dat veel vaardigheden die voorheen essentieel waren, achtergelaten moeten worden. Meestal worden mensen die ‘technische’ expertise hebben getoond, gepromoveerd naar managementfuncties, waardoor ze aanvullende sociale vaardigheden moeten verwerven op het gebied van personeels- en stakeholdermanagement, terwijl ze een groot deel van de technische vaardigheden die tot de promotie hebben geleid, achter zich moeten laten. Degenen die van het middenkader naar het topmanagement overstappen, moeten een dieper inzicht verwerven in externe sectortrends en hoe deze kunnen worden toegepast op de interne strategie. De benoemde moet bereid zijn tot een ‘overgang’ – zowel zijn of haar visie als de functieomschrijving te veranderen – en afstand te nemen van eerdere, vaak moeizaam behaalde successen. Op alle niveaus van promotie zullen zij vrijwel zeker nieuwe vaardigheden moeten aanleren, aangemoedigd moeten worden om overtollige vaardigheden achter zich te laten, en begeleid moeten worden bij deze overgang, willen zij zich ontwikkelen tot effectieve leiders.

De Ashridge Management Index (AMI) 2012/13–1, Uit een onderzoek, uitgevoerd door de Ashridge Business School, blijkt dat veel bedrijven er niet in slagen hun leidinggevende teams toekomstbestendig te maken: 48% van de managers geeft aan dat hun organisatie onvoldoende doet om de volgende generatie leiders op te leiden.

Viki Holton, onderzoeker aan de Ashridge Business School en medeauteur van het rapport, zegt: “Programma’s voor talentmanagement en opvolgingsplanning zijn essentieel. Zonder investeringen in de ontwikkeling van de vaardigheden en ervaring van jongere managers is het moeilijk voor te stellen hoe dergelijke organisaties succesvol kunnen blijven. Bedrijven lopen het risico het economisch herstel te vertragen door onvoldoende te doen om de volgende generatie leiders op te leiden.”

Gezondheid en veiligheid

“Ik ga uit van het uitgangspunt dat leiderschap tot doel heeft meer leiders voort te brengen, niet meer volgers.” – Ralph Nader

Het opbouwen van een leiderschapspijplijn is een ‘langetermijnproces’ dat kan – en moet – beginnen nog voordat de behoefte zich voordoet. De behoefte aan nieuwe leiders ligt altijd in het verschiet, en in dat geval willen bedrijven begrijpelijkerwijs mensen die

staan klaar om de fakkel over te nemen wanneer die plotseling wordt neergelegd. De meest voor de hand liggende plek om te zoeken is binnen het bedrijf zelf, naar mensen die het vak door en door kennen en zowel het vermogen als de gedrevenheid tonen om te slagen. Bedrijven die investeren in mensen met leiderschapspotentieel en hun vaardigheden bewust en strategisch ontwikkelen, bevinden zich in de sterkste positie om in te spelen op schommelingen in de bedrijfssituatie.

“Leiders worden niet geboren, ze worden gevormd. En ze worden net als al het andere gevormd: door hard te werken. En dat is de prijs die we zullen moeten betalen om dat doel, of welk doel dan ook, te bereiken.” – Vince Lombardi

Leiderschapsontwikkelingsprogramma’s, die vaak door de HR-afdeling worden geïntroduceerd, kunnen uitstekend geschikt zijn om leiderschapspotentieel te identificeren. Ze kunnen een nuttige rol spelen – en doen dat ook – bij het vergroten van het bewustzijn over leiderschapsstijlen en -vaardigheden, en zorgen voor een gemeenschappelijke taal binnen de organisatie om het begrip te vergroten. De meest effectieve programma’s worden uitgevoerd binnen de context van de organisatie, houden rekening met de bedrijfsstrategie en zijn ontworpen met het doel (het identificeren en koesteren van leiderschapspotentieel) duidelijk voor ogen. Ze bieden de mogelijkheid om individueel met deelnemers en hun actuele situaties te werken, met een sterk element van persoonlijke analyse.

De actieve steun van het hoger en middenkader is van essentieel belang om ervoor te zorgen dat deze programma’s de leiders van de toekomst op een duurzame manier daadwerkelijk kunnen ontwikkelen.

“Grote leiders worden niet gekenmerkt door de afwezigheid van zwakke punten, maar juist door de aanwezigheid van duidelijke sterke punten.” – John Zenger

Medewerkers met een hoog potentieel (eigenlijk alle medewerkers) hebben baat bij 1-op-1-coaching, waarbij opnieuw wordt gewerkt met situaties uit de praktijk en veel nadruk wordt gelegd op persoonlijke analyse, ondersteund door feedback van lijnmanagers en belangrijke belanghebbenden – die op een positieve manier en met het oog op de toekomst wordt gegeven. Het coachingproces zorgt, mits goed uitgevoerd in een ondersteunende omgeving, voor een sterk bewustzijn van eigen capaciteiten, duidelijkheid over ambities en, cruciaal, enorm veel zelfvertrouwen om uit te blinken. Veel senior managers hebben de gewoonte van persoonlijke coaching meegenomen in hun loopbaan, terwijl ze zijn doorgegroeid naar enkele van de hoogste functies in hun sector.

‘De gevaarlijkste mythe over leiderschap is dat leiders geboren worden – dat er een genetische factor meespeelt bij leiderschap. Dat is onzin; in feite is de 

”Het tegenovergestelde is waar. Leiders worden gevormd, ze worden niet geboren.” – Warren Bennis

Hoe zit het dan met degenen die geloven dat grote leiders als zodanig geboren worden? Er zijn misschien een paar geboren leiders, maar waarschijnlijk niet zoveel als vaak wordt aangenomen. De meesten hebben hard gewerkt, gestudeerd, geleerd, tijd geïnvesteerd en hun vaardigheden bewust ontwikkeld. Om het tekort aan leiderschap aan te pakken en ervoor te zorgen dat al het leiderschapspotentieel wordt gekoesterd, moet de interne bedrijfscultuur – actief bevorderd door het management op het hoogste niveau – een sleutelrol spelen bij het aansturen van dit proces en prioriteit geven aan de voortdurende verbetering van aangeboren capaciteiten. Of zoals de auteurs het in hun boek “The Leadership Pipeline” verwoorden –2

“Organisaties hebben leiders nodig, maar geboren leiders zijn minstens zo zeldzaam als geboren atleten. En zelfs natuurlijke atleten hebben zorgvuldige training en ontwikkeling nodig — aangezien bijna iedereen in staat is om tot op zekere hoogte atletisch potentieel te ontwikkelen. Op dezelfde manier kan het juiste trainings- en ontwikkelingsprogramma bijna iedereen helpen om tot op zekere hoogte leiderschapspotentieel te ontwikkelen. Het kan zelfs een enkeling helpen om buitengewone leiderschapsvaardigheden te ontwikkelen. Het negeren van leiderschapsontwikkeling is onverstandig, maar bij veel ”Bij bedrijven overschaduwen kortetermijnprioriteiten het langetermijndenken dat nodig is om een goede leiderschapspijplijn op te bouwen.”

Samenvatting

  • De meeste bedrijven realiseren zich pas dat er een tekort aan leidinggevenden is als dit een probleem voor hen wordt. Overweeg ruim van tevoren op strategisch niveau of u binnen het bedrijf over voldoende diepgang en breedte aan vaardigheden beschikt om aan toekomstige behoeften op het gebied van leiderschap te voldoen.
  • Ga na of u beschikt over een goed functionerend systeem om leiderschapspotentieel te herkennen, dat op alle niveaus en in de praktijk wordt ondersteund.
  • Bedenk welke extra middelen u nodig hebt, zowel intern als extern, om gerichte ontwikkeling voor toekomstige leiders te realiseren.

Het opbouwen van een leiderschapspijplijn vereist vooruitstrevend, strategisch denken op het hoogste niveau van de organisatie en moet ‘van bovenaf’ actief worden ondersteund en gestimuleerd. Uit een enquête uit 2013 van het Britse wervingsbureau Benchmark Recruit blijkt dat 66% van de mensen hun baan opzeggen vanwege slecht management–3, wat de betrokken bedrijven enorme financiële en kennisgerelateerde kosten oplevert. In tijden waarin hele bedrijfstakken te kampen hebben met een tekort aan opkomend leiderschap, kunt u het zich dan veroorloven om uw potentieel te negeren?

bronnen

  1. Dent, F., Holton, V. e.a. (2013) De Ashridge Management Index (AMI) 2012/13, The Ashridge Business School, Beschikbaar op:
  2. Charan, R., Drotter, S. e.a. (2000) The Leadership Pipeline: How to Build the Leadership-Powered Company. San Francisco, Jossey-Bass
  3. www.benchmarkrecruit.co.uk