Compreensivelmente, muitas empresas ‘reduziram drasticamente’ ou congelaram o seu investimento em pessoal, na tentativa de reduzir as despesas gerais face a um balanço financeiro em declínio, ou pelo menos estagnado. Além disso, seguindo o mantra tão utilizado de ‘mais com menos’ — muito apreciado pelos responsáveis pelo orçamento, mas que, em termos reais, é, por definição, limitado —, pede-se aos líderes que gerem mais projetos e mais relatórios do que anteriormente, frequentemente num contexto de restrições orçamentais e temporais mais apertadas. A redução dos orçamentos de formação e desenvolvimento — uma estratégia comum de poupança em tempos de recessão — agrava o problema.

PExistem inúmeras teorias que ilustram as mudanças nas competências necessárias à medida que as pessoas ascendem na carreira. É claro que são necessárias competências adicionais. O que muitas vezes não é reconhecido é que muitas competências anteriormente essenciais têm de ser deixadas para trás. Normalmente, quem demonstrou competências ‘técnicas’ é promovido a cargos de gestão, o que exige que adquira competências interpessoais adicionais na gestão de pessoal e das partes interessadas, deixando para trás grande parte da competência técnica que resultou na promoção. Quem passa da gestão intermédia para a gestão sénior deve adquirir uma compreensão mais profunda das tendências do setor externo e de como aplicá-las à estratégia interna. A pessoa nomeada deve estar preparada para a ‘transição’ — para mudar a sua perspetiva, bem como a descrição das suas funções — e deixar para trás conquistas anteriores, muitas vezes alcançadas com grande esforço. Em todos os níveis de promoção, será quase certamente necessário ensinar-lhes novas competências, encorajá-los a deixar para trás as que já não são necessárias e orientá-los nesta transição, para que possam progredir como líderes eficazes.

O Índice de Gestão de Ashridge (AMI) 2012/13–1, realizado pela Ashridge Business School, revelou que muitas empresas não estão a preparar as suas equipas de liderança para o futuro: 48% dos gestores afirmam que a sua organização não está a fazer o suficiente para desenvolver a próxima geração de líderes.

Viki Holton, investigadora na Ashridge Business School e coautora do relatório, afirma: “Os programas de gestão de talentos e o planeamento da sucessão são essenciais. Sem investimento no desenvolvimento das competências e da experiência dos gestores mais jovens, é difícil imaginar como é que essas organizações continuarão a ter sucesso. As empresas correm o risco de travar a recuperação económica ao não fazerem o suficiente para desenvolver a próxima geração de líderes.”

Saúde e Segurança

“Parto da premissa de que a função da liderança é formar mais líderes, e não mais seguidores.” – Ralph Nader

O desenvolvimento de uma reserva de líderes é um ‘processo de longo prazo’ que pode — e deve — começar antes de surgir a necessidade. A necessidade de novos líderes está sempre no horizonte e, nessa altura, é compreensível que as empresas queiram pessoas que

estão prontas para assumir o comando quando este é, por vezes, abandonado de repente. O primeiro local óbvio onde procurar é no seio da própria empresa, em pessoas que conhecem o negócio e demonstram tanto a capacidade como a motivação para ter sucesso. As empresas que investem naqueles que demonstram potencial de liderança, desenvolvendo as suas competências de forma consciente e estratégica, encontram-se na posição mais forte para reagir às flutuações da situação empresarial.

“Os líderes não nascem, são feitos. E são feitos tal como tudo o resto, através do trabalho árduo. E esse é o preço que teremos de pagar para alcançar esse objetivo, ou qualquer outro.” – Vince Lombardi

Os programas de desenvolvimento de liderança, frequentemente implementados pela área de Recursos Humanos, podem ser excelentes para identificar o potencial de liderança. Podem desempenhar, e de facto desempenham, um papel útil na sensibilização para os estilos e competências de liderança, bem como na criação de uma linguagem comum dentro da empresa para promover a compreensão. Os mais eficazes são ministrados no contexto organizacional, tendo em conta a estratégia empresarial, e concebidos com o objetivo (identificar e cultivar o potencial de liderança) claramente em mente. Têm a capacidade de trabalhar individualmente com os participantes e as suas situações em tempo real, com uma forte componente de análise pessoal.

É essencial contar com o apoio ativo dos quadros de gestão de nível superior e intermédio para que estes programas possam, de facto, formar os líderes do futuro de forma sustentável.

“Os grandes líderes não se caracterizam pela ausência de fraquezas, mas sim pela presença de pontos fortes bem definidos.” – John Zenger

Os colaboradores de elevado potencial (na verdade, todos os colaboradores) beneficiam de um acompanhamento individual (1:1) que, mais uma vez, se baseia em situações reais e atribui grande importância à análise pessoal, apoiada pelo feedback dos gestores de linha e das principais partes interessadas — dado de forma positiva e com o futuro em mente. O processo de coaching, quando bem conduzido num ambiente de apoio, cria uma forte consciência das capacidades, clareza nas aspirações e, fundamentalmente, uma enorme confiança para se destacar. Muitos gestores de topo mantiveram o hábito do coaching pessoal à medida que foram progredindo para alguns dos cargos mais altos nos seus setores.

‘O mito mais perigoso sobre a liderança é que os líderes nascem assim — que existe um fator genético na liderança. Isso é um disparate; na verdade, o 

”O contrário é que é verdade. Os líderes não nascem, formam-se.» – Warren Bennis

E quanto àqueles que acreditam que os grandes líderes já nascem assim? Talvez existam alguns líderes natos, mas provavelmente não tantos como se costuma pensar. A maioria trabalhou arduamente, estudou, aprendeu, investiu o seu tempo e desenvolveu conscientemente a sua prática. Para combater o défice de liderança e garantir que todo o potencial de liderança seja cultivado, a cultura empresarial interna, promovida ativamente pela gestão ao mais alto nível, deve desempenhar um papel fundamental na condução deste processo e dar prioridade ao aperfeiçoamento contínuo das capacidades inatas. Ou, como dizem os autores no seu livro “The Leadership Pipeline” –2

“As organizações precisam de líderes, mas os líderes natos são, pelo menos, tão raros quanto os atletas natos. E, mesmo os atletas naturais precisam de treino e desenvolvimento cuidadosos — tendo em conta que quase toda a gente é capaz de desenvolver algum grau de potencial atlético. Da mesma forma, o programa de treino e desenvolvimento adequado pode ajudar quase qualquer pessoa a cultivar algum grau de potencial de liderança. Na verdade, pode ajudar algumas pessoas a desenvolver capacidades de liderança extraordinárias. Ignorar o desenvolvimento da liderança é uma insensatez, mas em muitas ”Nas empresas, as prioridades a curto prazo ofuscam a visão a longo prazo necessária para desenvolver uma boa reserva de líderes.»

Resumo

  • A maioria das empresas só reconhece a falta de liderança quando esta lhes causa problemas. Analise com bastante antecedência, a nível estratégico, se dispõe da profundidade e amplitude de competências necessárias dentro da empresa para satisfazer as futuras necessidades de liderança.
  • Verifique se dispõe de um sistema eficaz para identificar o potencial de liderança, que seja apoiado a todos os níveis e posto em prática.
  • Pense nos recursos adicionais de que necessita, tanto a nível interno como externo, para proporcionar uma formação específica aos futuros líderes.

O desenvolvimento de uma reserva de líderes requer um pensamento estratégico e avançado nos níveis mais altos da organização e deve ser ativamente apoiado e promovido ‘ao longo de toda a hierarquia’. Um inquérito realizado em 2013 pela agência de recrutamento britânica Benchmark Recruit revela que 66% das pessoas abandonam os seus empregos devido a uma má gestão–3, com enormes custos financeiros e em termos de conhecimento para as empresas envolvidas. Numa altura em que setores industriais inteiros enfrentam uma escassez de candidatos a cargos de liderança, pode dar-se ao luxo de ignorar o seu potencial?

referências

  1. Dent, F., Holton, V. et al. (2013) O Índice de Gestão de Ashridge (AMI) 2012/13, The Ashridge Business School, Disponível em:
  2. Charan, R., Drotter, S. et al. (2000) «The Leadership Pipeline: How to Build the Leadership-Powered Company». São Francisco, Jossey-Bass
  3. www.benchmarkrecruit.co.uk