On peut comprendre que de nombreuses entreprises aient ‘ réduit ’ ou gelé leurs investissements en personnel, cherchant à réduire leurs frais généraux face à un bilan en baisse, ou du moins statique. De plus, suivant le mantra bien connu ‘ faire plus avec moins ’ – très apprécié des responsables budgétaires mais qui, en réalité, est par définition limité –, les dirigeants sont amenés à gérer davantage de projets et de rapports qu’auparavant, souvent dans un contexte de restrictions budgétaires et de contraintes de temps accrues. La réduction des budgets consacrés à la formation et au développement – une stratégie d’économie courante en période de ralentissement économique – aggrave encore le problème.

PIl existe de nombreuses théories illustrant l’évolution des compétences requises à mesure que l’on gravit les échelons. Bien sûr, des compétences supplémentaires sont nécessaires. Ce que l’on oublie souvent, c’est que de nombreuses compétences auparavant essentielles doivent être laissées de côté. Généralement, ceux qui ont fait preuve d’une expertise ‘ technique ’ sont promus à des postes de direction, ce qui les oblige à acquérir des compétences relationnelles supplémentaires en matière de gestion du personnel et des parties prenantes, tout en laissant de côté une grande partie des compétences techniques qui leur ont valu cette promotion. Ceux qui passent de l’encadrement intermédiaire à l’encadrement supérieur doivent acquérir une compréhension plus approfondie des tendances du secteur externe et de la manière de les appliquer à la stratégie interne. La personne nommée doit être prête à opérer une ‘ transition ’ – à changer de perspective ainsi que de mission – et à tourner la page sur ses réalisations antérieures, souvent durement acquises. À tous les niveaux de promotion, il faudra presque certainement leur enseigner de nouvelles compétences, les encourager à abandonner celles qui ne sont plus nécessaires et les accompagner dans cette transition, s’ils veulent évoluer pour devenir des dirigeants efficaces.

L'indice Ashridge de gestion (AMI) 2012/13–1, menée par l'Ashridge Business School, a révélé que de nombreuses entreprises ne parviennent pas à préparer leurs équipes de direction pour l'avenir : 48% des cadres estiment que leur organisation n'en fait pas assez pour former la prochaine génération de dirigeants.

Viki Holton, chercheuse à l’Ashridge Business School et co-auteure du rapport, déclare : “ Les programmes de gestion des talents et la planification de la relève sont essentiels. Sans investissement dans le développement des compétences et de l’expérience des jeunes cadres, il est difficile d’imaginer comment ces organisations pourront continuer à prospérer. Les entreprises risquent de freiner la reprise économique si elles ne font pas suffisamment d’efforts pour former la prochaine génération de dirigeants. ”

Santé et sécurité

“ Je pars du principe que le rôle du leadership est de former davantage de leaders, et non davantage de suiveurs. ” – Ralph Nader

Développer la réserve de cadres est un ‘ travail de longue haleine ’ qui peut – et doit – commencer avant même que le besoin ne se fasse sentir. Le besoin de nouveaux dirigeants se profile toujours à l’horizon, et, dans ce contexte, les entreprises souhaitent naturellement s’entourer de personnes qui

sont prêtes à prendre le relais lorsque, bien souvent, le flambeau est lâché sans crier gare. Il va de soi qu’il faut d’abord chercher en interne des personnes qui connaissent bien l’entreprise et qui font preuve à la fois des compétences et de la motivation nécessaires pour réussir. Les entreprises qui investissent dans celles et ceux qui démontrent un potentiel de leadership, en développant leurs compétences de manière consciente et stratégique, sont les mieux placées pour s’adapter aux fluctuations de la conjoncture économique.

“ Les leaders ne naissent pas, ils se forgent. Et ils se forgent comme n’importe quoi d’autre : à force de travail acharné. Et c’est le prix qu’il faudra payer pour atteindre cet objectif, ou n’importe quel autre. ” – Vince Lombardi

Les programmes de développement du leadership, souvent mis en place par la fonction RH, peuvent s’avérer excellents pour identifier le potentiel de leadership. Ils peuvent jouer, et jouent effectivement, un rôle utile dans la sensibilisation aux styles et aux compétences de leadership, et permettent de créer un langage commun au sein de l’entreprise afin de favoriser la compréhension. Les plus efficaces sont dispensés dans le contexte organisationnel, en tenant compte de la stratégie de l’entreprise, et conçus en gardant clairement à l’esprit leur objectif (identifier et cultiver le potentiel de leadership). Ils permettent de travailler individuellement avec les participants et leurs situations concrètes, en mettant fortement l’accent sur l’analyse personnelle.

Il est essentiel de pouvoir compter sur le soutien actif des cadres supérieurs et intermédiaires pour que ces programmes puissent véritablement former les dirigeants de demain de manière durable.

“ Les grands leaders ne se distinguent pas par l'absence de faiblesses, mais plutôt par la présence de points forts évidents. ” – John Zenger

Les collaborateurs à fort potentiel (en réalité, l’ensemble du personnel) bénéficient d’un accompagnement individuel qui s’appuie là encore sur des situations concrètes et accorde une grande importance à l’analyse personnelle, étayée par les retours des responsables hiérarchiques et des principales parties prenantes – formulés de manière constructive et tournés vers l’avenir. Lorsqu’il est mené à bien dans un environnement favorable, le processus de coaching permet de prendre pleinement conscience de ses capacités, de clarifier ses aspirations et, surtout, d’acquérir une immense confiance en soi pour exceller. De nombreux cadres supérieurs ont conservé cette habitude du coaching personnel tout au long de leur parcours, jusqu’à occuper certains des postes les plus élevés de leur secteur.

‘ Le mythe le plus dangereux concernant le leadership est celui selon lequel les dirigeants naissent ainsi – c’est-à-dire qu’il existerait un facteur génétique lié au leadership. C’est une absurdité ; en réalité, le… » 

” C'est tout le contraire. Les leaders ne naissent pas, ils se forment. » – Warren Bennis

Qu'en est-il de ceux qui pensent que les grands dirigeants naissent ainsi ? Il existe peut-être quelques leaders nés, mais probablement pas autant qu'on le croit souvent. La plupart ont travaillé d'arrache-pied, étudié, appris, investi leur temps et développé consciemment leur pratique. Pour lutter contre le déficit de leadership et veiller à ce que tout le potentiel de leadership soit cultivé, la culture d’entreprise interne, activement promue par la direction au plus haut niveau, doit jouer un rôle clé dans la conduite de ce processus et donner la priorité à l’amélioration continue des capacités innées. Ou, comme le formulent les auteurs dans leur ouvrage “ The Leadership Pipeline ” :2

“ Les organisations ont besoin de dirigeants, mais les leaders nés sont au moins aussi rares que les athlètes nés. Et même les athlètes nés ont besoin d’un entraînement et d’un développement minutieux — étant donné que presque tout le monde est capable de développer un certain potentiel athlétique. De la même manière, un programme d’entraînement et de développement adapté peut aider presque tout le monde à cultiver un certain potentiel de leadership. En fait, il peut aider certaines personnes à développer des capacités de leadership extraordinaires. Négliger le développement du leadership est une erreur, mais dans de nombreuses ” Dans les entreprises, les priorités à court terme prennent le pas sur la réflexion à long terme nécessaire pour constituer un vivier de dirigeants de qualité. »

Résumé

  • La plupart des entreprises ne prennent conscience du déficit de leadership que lorsque celui-ci leur pose problème. Demandez-vous bien à l’avance, à un niveau stratégique, si votre entreprise dispose d’un éventail de compétences suffisamment large et approfondi pour répondre aux futurs besoins en matière de leadership.
  • Vérifiez si vous disposez d'un système efficace permettant d'identifier les potentiels de leadership, qui bénéficie d'un soutien à tous les niveaux et qui soit mis en pratique.
  • Réfléchissez aux ressources supplémentaires dont vous avez besoin, en interne ou en externe, pour mettre en place un programme de développement ciblé destiné aux futurs dirigeants.

La mise en place d'un vivier de cadres nécessite une réflexion stratégique de haut niveau au sein de l'organisation et doit être activement soutenue et encouragée ‘ à tous les échelons ’. Une enquête réalisée en 2013 par l'agence de recrutement britannique Benchmark Recruit montre que 66% des personnes quittent leur emploi en raison d'une mauvaise gestion –3, ce qui représente un coût énorme, tant sur le plan financier que sur celui des compétences, pour les entreprises concernées. À une époque où des secteurs industriels entiers sont confrontés à une pénurie de cadres en devenir, pouvez-vous vous permettre de négliger votre potentiel ?

références

  1. Dent, F., Holton, V. et al. (2013) L'indice de gestion d'Ashridge (AMI) 2012/13, Ashridge Business School, disponible à l'adresse suivante :
  2. Charan, R., Drotter, S. et al. (2000) The Leadership Pipeline : Comment bâtir une entreprise animée par le leadership. San Francisco, Jossey-Bass
  3. www.benchmarkrecruit.co.uk