ومن المفهوم أن العديد من الشركات قامت بـ‘تقليص’ استثماراتها في الموظفين أو تجميدها، في سعيها لتخفيض النفقات العامة في ظل ميزانية عمومية متراجعة، أو على الأقل ثابتة. بالإضافة إلى ذلك، ووفقًا للشعار الشائع ‘المزيد من القليل’ – الذي يحظى بشعبية كبيرة لدى المسؤولين عن الميزانية، ولكنه في الواقع محدود بطبيعته – يُطلب من القادة إدارة المزيد من المشاريع وإعداد المزيد من التقارير مقارنةً بالماضي، وغالبًا ما يكون ذلك في ظل ميزانية أكثر ضيقًا وقيود زمنية أشد. ويؤدي خفض ميزانيات التدريب والتطوير – وهي استراتيجية شائعة لتوفير المال في أوقات الركود – إلى تفاقم المشكلة.
Pهناك العديد من النظريات التي توضح التغيرات المطلوبة في القدرات مع تقدم الموظفين في السلم الوظيفي. وبطبيعة الحال، فإن الأمر يتطلب مهارات إضافية. لكن ما لا يُدرك غالبًا هو أنه يتعين التخلي عن العديد من المهارات التي كانت أساسية في السابق. وعادةً ما يتم ترقية أولئك الذين أظهروا خبرة ‘تقنية’ إلى مناصب إدارية، مما يتطلب منهم اكتساب مهارات إضافية في إدارة الموظفين وأصحاب المصلحة، مع التخلي عن الكثير من القدرات التقنية التي أدت إلى ترقيتهم. أما أولئك الذين ينتقلون من الإدارة الوسطى إلى الإدارة العليا، فيجب عليهم اكتساب فهم أعمق لاتجاهات القطاع الخارجي وكيفية تطبيقها على الاستراتيجية الداخلية. يجب أن يكون الشخص المعين مستعدًا لـ‘الانتقال’ – لتغيير نظرته إلى الأمور وكذلك وصف وظيفته – والتخلي عن الإنجازات السابقة التي غالبًا ما تم تحقيقها بشق الأنفس. وعلى جميع مستويات الترقية، سيكون من الضروري تقريبًا تعليمهم مهارات جديدة، وتشجيعهم على التخلي عن المهارات الزائدة، وتوجيههم خلال هذه المرحلة الانتقالية، إذا أرادوا التقدم كقادة فعالين.
مؤشر أشريدج للإدارة (AMI) 2012/13–1, ، الذي أجرته كلية أشريدج للأعمال، كشف أن العديد من الشركات تفشل في إعداد فرق قيادتها لمواجهة تحديات المستقبل: حيث أفاد 48% من المديرين بأن مؤسساتهم لا تبذل جهودًا كافية لتنمية الجيل القادم من القادة.
تقول فيكي هولتون، الباحثة في كلية أشريدج للأعمال والمشاركة في تأليف التقرير: “تعد برامج إدارة المواهب وتخطيط التعاقب الوظيفي أمراً أساسياً. فبدون الاستثمار في تطوير مهارات وخبرات المديرين الشباب، يصعب تصور كيف ستستمر هذه المؤسسات في تحقيق النجاح. وتواجه الشركات خطر إعاقة الانتعاش الاقتصادي بسبب عدم بذلها ما يكفي من جهود لتنمية الجيل القادم من القادة.”
الصحة والسلامة
“أبدأ من فرضية أن دور القيادة هو إعداد المزيد من القادة، وليس المزيد من الأتباع.” – رالف نادر
يُعد تطوير مسار القيادة ‘عملية طويلة الأمد’ يمكن — بل ويجب — أن تبدأ قبل أن تنشأ الحاجة إليها. فالحاجة إلى قادة جدد تلوح دائمًا في الأفق، وفي هذه الحالة، من المفهوم أن ترغب الشركات في الحصول على أشخاص
مستعدون لتولي زمام الأمور التي غالبًا ما تُترك فجأة. والمكان البديهي الذي ينبغي البحث فيه أولاً هو داخل الشركة نفسها، بحثًا عن الأشخاص الذين يعرفون طبيعة العمل ويُظهرون القدرة والحماس اللازمين لتحقيق النجاح. والشركات التي تستثمر في أولئك الذين يُظهرون إمكانات قيادية، وتعمل على تطوير مهاراتهم بشكل واعٍ واستراتيجي، هي الأكثر قدرة على الاستجابة لتقلبات الأوضاع التجارية.
“القادة لا يولدون، بل يُصنعون. ويُصنعون تمامًا مثل أي شيء آخر، من خلال العمل الجاد. وهذا هو الثمن الذي سيتعين علينا دفعه لتحقيق هذا الهدف، أو أي هدف آخر.” – فينس لومباردي
يمكن أن تكون برامج تنمية المهارات القيادية — التي غالبًا ما تطلقها إدارة الموارد البشرية — وسيلة ممتازة لتحديد الإمكانات القيادية. فهي قادرة على لعب دور مفيد في تعزيز الوعي بأنماط ومهارات القيادة، كما أنها تساهم فعليًّا في تكوين لغة مشتركة داخل المؤسسة لتعزيز التفاهم. وتُقدَّم أكثر هذه البرامج فعاليةً في سياق المؤسسة، مع مراعاة استراتيجية العمل، وتُصمم مع وضع الهدف (تحديد وتنمية القدرات القيادية) نصب العين بوضوح. وتتمتع هذه البرامج بالمرونة اللازمة للعمل بشكل فردي مع المشاركين ومع مواقفهم الفعلية، مع التركيز بشكل كبير على التحليل الشخصي.
من الضروري الحصول على الدعم الفعال من الإدارة العليا والمتوسطة إذا أردنا أن تنجح هذه البرامج حقًّا في رعاية قادة المستقبل بطريقة مستدامة.
“لا يُعرَّف القادة العظماء بخلوهم من نقاط الضعف، بل بوجود نقاط قوة واضحة لديهم.” – جون زينجر
يستفيد الموظفون ذوو الإمكانات العالية (بل وجميع الموظفين في الواقع) من التدريب الفردي الذي يتناول بدوره المواقف الحقيقية في الوقت الفعلي، ويولي أهمية كبيرة للتحليل الشخصي، مدعومًا بتعليقات المديرين المباشرين وأصحاب المصلحة الرئيسيين — والتي تُقدَّم بطريقة إيجابية مع التركيز على المستقبل. وعندما تُنفذ عملية التدريب بشكل جيد في بيئة داعمة، فإنها تولد وعيًا قويًّا بالقدرات، ووضوحًا في الطموحات، والأهم من ذلك، ثقة هائلة بالقدرة على التفوق. وقد احتفظ العديد من كبار المديرين بعادة التدريب الشخصي معهم أثناء تقدمهم إلى بعض من أعلى المناصب في قطاعاتهم.
‘أخطر أسطورة عن القيادة هي أن القادة يولدون كذلك — أي أن هناك عاملاً وراثياً في القيادة. هذا هراء؛ في الواقع، فإن...»
بل العكس هو الصحيح. ”القادة يُصنعون ولا يولدون.» – وارن بينيس
ماذا عن أولئك الذين يعتقدون أن القادة العظماء يولدون عظماء؟ ربما يوجد عدد قليل من القادة بالفطرة، لكنهم على الأرجح ليسوا بالعدد الذي يُعتقد عادةً. فقد كدح معظمهم، ودرسوا، وتعلموا، واستثمروا وقتهم، وعملوا بوعي على تطوير ممارساتهم. لمواجهة النقص في القيادة، ولضمان رعاية كل الإمكانات القيادية، يجب أن تلعب الثقافة المؤسسية الداخلية، التي تروج لها الإدارة بنشاط على أعلى المستويات، دورًا رئيسيًّا في دفع هذه العملية، وأن تعطي الأولوية للتحسين المستمر للقدرات الفطرية. أو كما عبر عن ذلك المؤلفان في كتابهما “مسار القيادة” –2
“تحتاج المنظمات إلى قادة، لكن القادة الفطريين نادرون على الأقل بقدر ندرة الرياضيين الفطريين. وحتى الرياضيون المولودون بهذه الموهبة يحتاجون إلى تدريب وتطوير دقيقين — نظراً لأن الجميع تقريباً قادرون على تنمية قدر معين من الإمكانات الرياضية. وبالمثل، يمكن لبرنامج التدريب والتطوير المناسب أن يساعد أي شخص تقريباً على تنمية قدر معين من الإمكانات القيادية. بل إنه يمكن أن يساعد عدداً قليلاً من الأشخاص على تطوير قدرات قيادية استثنائية. إن تجاهل تنمية المهارات القيادية أمر أحمق، لكن في العديد من ”في الشركات، تطغى الأولويات قصيرة الأجل على التفكير طويل الأجل اللازم لتطوير مسار جيد لتأهيل القادة."
ملخص
- لا تدرك معظم الشركات النقص في الكوادر القيادية إلا بعد أن يتسبب ذلك في مشكلة لها. لذا، عليك أن تدرس مسبقًا وبشكل استراتيجي ما إذا كانت شركتك تمتلك العمق والاتساع اللازمين في المهارات لتلبية احتياجات القيادة المستقبلية.
- تحقق مما إذا كان لديك نظام فعال لتحديد الإمكانات القيادية، يحظى بالدعم على جميع المستويات ويتم تطبيقه عمليًّا.
- فكر في الموارد الإضافية التي تحتاجها، سواء كانت داخلية أو خارجية، لتوفير برامج تطوير موجهة للقادة المستقبليين.
يتطلب تطوير مسار الترقيات القيادية تفكيرًا استراتيجيًا متقدمًا على أعلى مستويات المؤسسة، ويجب دعمه وتعزيزه بشكل فعال ‘على جميع المستويات’. أظهر استطلاع أجرته عام 2013 وكالة التوظيف «بنشمارك ريكروت» (Benchmark Recruit) التي تتخذ من المملكة المتحدة مقرًا لها أن 66% من الأشخاص يتركون وظائفهم بسبب سوء الإدارة–3, ، مما يترتب عليه تكاليف مالية ومعرفية هائلة على الشركات المعنية. في وقت تواجه فيه قطاعات صناعية بأكملها نقصًا في المواهب القيادية الصاعدة، هل يمكنك أن تتجاهل إمكاناتك؟
المراجع
- دنت، ف.، هولتون، ف. وآخرون (2013) «مؤشر أشريدج للإدارة (AMI) 2012/13»، كلية أشريدج للأعمال، متاح على الرابط:
- شاران، ر.، ودروتر، س. وآخرون (2000) «مسار القيادة: كيفية بناء شركة مدفوعة بالقيادة». سان فرانسيسكو، جوسي-باس
- www.benchmarkrecruit.co.uk
