{"id":16848,"date":"2018-01-15T10:11:10","date_gmt":"2018-01-15T10:11:10","guid":{"rendered":"https:\/\/dev.cablesafe.com\/worrying-shortfall-leadership-capability\/"},"modified":"2026-10-30T10:16:40","modified_gmt":"2026-10-30T10:16:40","slug":"uma-preocupante-falta-de-capacidade-de-lideranca","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dev.cablesafe.com\/pt\/worrying-shortfall-leadership-capability\/","title":{"rendered":"Uma preocupante falta de capacidade de lideran\u00e7a"},"content":{"rendered":"
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Uma preocupante falta de capacidade de lideran\u00e7a<\/h1>\n

Compreensivelmente, muitas empresas \u2018reduziram drasticamente\u2019 ou congelaram o seu investimento em pessoal, na tentativa de reduzir as despesas gerais face a um balan\u00e7o financeiro em decl\u00ednio, ou pelo menos estagnado. Al\u00e9m disso, seguindo o mantra t\u00e3o utilizado de \u2018mais com menos\u2019 \u2014 muito apreciado pelos respons\u00e1veis pelo or\u00e7amento, mas que, em termos reais, \u00e9, por defini\u00e7\u00e3o, limitado \u2014, pede-se aos l\u00edderes que gerem mais projetos e mais relat\u00f3rios do que anteriormente, frequentemente num contexto de restri\u00e7\u00f5es or\u00e7amentais e temporais mais apertadas. A redu\u00e7\u00e3o dos or\u00e7amentos de forma\u00e7\u00e3o e desenvolvimento \u2014 uma estrat\u00e9gia comum de poupan\u00e7a em tempos de recess\u00e3o \u2014 agrava o problema.<\/h3>\n

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P<\/span>Existem in\u00fameras teorias que ilustram as mudan\u00e7as nas compet\u00eancias necess\u00e1rias \u00e0 medida que as pessoas ascendem na carreira. \u00c9 claro que s\u00e3o necess\u00e1rias compet\u00eancias adicionais. O que muitas vezes n\u00e3o \u00e9 reconhecido \u00e9 que muitas compet\u00eancias anteriormente essenciais t\u00eam de ser deixadas para tr\u00e1s. Normalmente, quem demonstrou compet\u00eancias \u2018t\u00e9cnicas\u2019 \u00e9 promovido a cargos de gest\u00e3o, o que exige que adquira compet\u00eancias interpessoais adicionais na gest\u00e3o de pessoal e das partes interessadas, deixando para tr\u00e1s grande parte da compet\u00eancia t\u00e9cnica que resultou na promo\u00e7\u00e3o. Quem passa da gest\u00e3o interm\u00e9dia para a gest\u00e3o s\u00e9nior deve adquirir uma compreens\u00e3o mais profunda das tend\u00eancias do setor externo e de como aplic\u00e1-las \u00e0 estrat\u00e9gia interna. A pessoa nomeada deve estar preparada para a \u2018transi\u00e7\u00e3o\u2019 \u2014 para mudar a sua perspetiva, bem como a descri\u00e7\u00e3o das suas fun\u00e7\u00f5es \u2014 e deixar para tr\u00e1s conquistas anteriores, muitas vezes alcan\u00e7adas com grande esfor\u00e7o. Em todos os n\u00edveis de promo\u00e7\u00e3o, ser\u00e1 quase certamente necess\u00e1rio ensinar-lhes novas compet\u00eancias, encoraj\u00e1-los a deixar para tr\u00e1s as que j\u00e1 n\u00e3o s\u00e3o necess\u00e1rias e orient\u00e1-los nesta transi\u00e7\u00e3o, para que possam progredir como l\u00edderes eficazes.<\/p>\n

O \u00cdndice de Gest\u00e3o de Ashridge (AMI) 2012\/13\u20131<\/span>, realizado pela Ashridge Business School, revelou que muitas empresas n\u00e3o est\u00e3o a preparar as suas equipas de lideran\u00e7a para o futuro: 48% dos gestores afirmam que a sua organiza\u00e7\u00e3o n\u00e3o est\u00e1 a fazer o suficiente para desenvolver a pr\u00f3xima gera\u00e7\u00e3o de l\u00edderes.<\/p>\n

Viki Holton, investigadora na Ashridge Business School e coautora do relat\u00f3rio, afirma: \u201cOs programas de gest\u00e3o de talentos e o planeamento da sucess\u00e3o s\u00e3o essenciais. Sem investimento no desenvolvimento das compet\u00eancias e da experi\u00eancia dos gestores mais jovens, \u00e9 dif\u00edcil imaginar como \u00e9 que essas organiza\u00e7\u00f5es continuar\u00e3o a ter sucesso. As empresas correm o risco de travar a recupera\u00e7\u00e3o econ\u00f3mica ao n\u00e3o fazerem o suficiente para desenvolver a pr\u00f3xima gera\u00e7\u00e3o de l\u00edderes.\u201d<\/p>\n

Sa\u00fade e Seguran\u00e7a<\/h2>\n

\u201cParto da premissa de que a fun\u00e7\u00e3o da lideran\u00e7a \u00e9 formar mais l\u00edderes, e n\u00e3o mais seguidores.\u201d \u2013 Ralph Nader <\/i><\/p>\n

O desenvolvimento de uma reserva de l\u00edderes \u00e9 um \u2018processo de longo prazo\u2019 que pode \u2014 e deve \u2014 come\u00e7ar antes de surgir a necessidade. A necessidade de novos l\u00edderes est\u00e1 sempre no horizonte e, nessa altura, \u00e9 compreens\u00edvel que as empresas queiram pessoas que<\/p>\n

est\u00e3o prontas para assumir o comando quando este \u00e9, por vezes, abandonado de repente. O primeiro local \u00f3bvio onde procurar \u00e9 no seio da pr\u00f3pria empresa, em pessoas que conhecem o neg\u00f3cio e demonstram tanto a capacidade como a motiva\u00e7\u00e3o para ter sucesso. As empresas que investem naqueles que demonstram potencial de lideran\u00e7a, desenvolvendo as suas compet\u00eancias de forma consciente e estrat\u00e9gica, encontram-se na posi\u00e7\u00e3o mais forte para reagir \u00e0s flutua\u00e7\u00f5es da situa\u00e7\u00e3o empresarial.<\/p>\n

\u201cOs l\u00edderes n\u00e3o nascem, s\u00e3o feitos. E s\u00e3o feitos tal como tudo o resto, atrav\u00e9s do trabalho \u00e1rduo. E esse \u00e9 o pre\u00e7o que teremos de pagar para alcan\u00e7ar esse objetivo, ou qualquer outro.\u201d \u2013 Vince Lombardi <\/i><\/p>\n

Leadership development programmes, often introduced by the HR function, can be excellent for identifying leadership potential. They can and do play a useful role in creating awareness of leadership styles and skills and create a common language within the business to develop understanding. The most effective ones are delivered within the organisational context, taking into account the business strategy, and designed with the purpose (to identify and nurture leadership potential) clearly in mind. They have the scope to work individually with delegates and their real time situations, with a strong element of personal analysis.<\/p>\n

\u00c9 essencial contar com o apoio ativo dos quadros de gest\u00e3o de n\u00edvel superior e interm\u00e9dio para que estes programas possam, de facto, formar os l\u00edderes do futuro de forma sustent\u00e1vel.<\/p>\n

\u201cOs grandes l\u00edderes n\u00e3o se caracterizam pela aus\u00eancia de fraquezas, mas sim pela presen\u00e7a de pontos fortes bem definidos.\u201d \u2013 John Zenger<\/i><\/p>\n

Os colaboradores de elevado potencial (na verdade, todos os colaboradores) beneficiam de um acompanhamento individual (1:1) que, mais uma vez, se baseia em situa\u00e7\u00f5es reais e atribui grande import\u00e2ncia \u00e0 an\u00e1lise pessoal, apoiada pelo feedback dos gestores de linha e das principais partes interessadas \u2014 dado de forma positiva e com o futuro em mente. O processo de coaching, quando bem conduzido num ambiente de apoio, cria uma forte consci\u00eancia das capacidades, clareza nas aspira\u00e7\u00f5es e, fundamentalmente, uma enorme confian\u00e7a para se destacar. Muitos gestores de topo mantiveram o h\u00e1bito do coaching pessoal \u00e0 medida que foram progredindo para alguns dos cargos mais altos nos seus setores.<\/p>\n

\u2018O mito mais perigoso sobre a lideran\u00e7a \u00e9 que os l\u00edderes nascem assim \u2014 que existe um fator gen\u00e9tico na lideran\u00e7a. Isso \u00e9 um disparate; na verdade, o <\/i><\/p>\n

\u201dO contr\u00e1rio \u00e9 que \u00e9 verdade. Os l\u00edderes n\u00e3o nascem, formam-se.\u00bb \u2013 Warren Bennis<\/i><\/p>\n

E quanto \u00e0queles que acreditam que os grandes l\u00edderes j\u00e1 nascem assim? Talvez existam alguns l\u00edderes natos, mas provavelmente n\u00e3o tantos como se costuma pensar. A maioria trabalhou arduamente, estudou, aprendeu, investiu o seu tempo e desenvolveu conscientemente a sua pr\u00e1tica. Para combater o d\u00e9fice de lideran\u00e7a e garantir que todo o potencial de lideran\u00e7a seja cultivado, a cultura empresarial interna, promovida ativamente pela gest\u00e3o ao mais alto n\u00edvel, deve desempenhar um papel fundamental na condu\u00e7\u00e3o deste processo e dar prioridade ao aperfei\u00e7oamento cont\u00ednuo das capacidades inatas. Ou, como dizem os autores no seu livro \u201cThe Leadership Pipeline\u201d \u20132<\/span><\/p>\n

\u201cAs organiza\u00e7\u00f5es precisam de l\u00edderes, mas os l\u00edderes natos s\u00e3o, pelo menos, t\u00e3o raros quanto os atletas natos. E, mesmo os atletas naturais precisam de treino e desenvolvimento cuidadosos \u2014 tendo em conta que quase toda a gente \u00e9 capaz de desenvolver algum grau de potencial atl\u00e9tico. Da mesma forma, o programa de treino e desenvolvimento adequado pode ajudar quase qualquer pessoa a cultivar algum grau de potencial de lideran\u00e7a. Na verdade, pode ajudar algumas pessoas a desenvolver capacidades de lideran\u00e7a extraordin\u00e1rias. Ignorar o desenvolvimento da lideran\u00e7a \u00e9 uma insensatez, mas em muitas <\/i>\u201dNas empresas, as prioridades a curto prazo ofuscam a vis\u00e3o a longo prazo necess\u00e1ria para desenvolver uma boa reserva de l\u00edderes.\u00bb<\/i><\/p>\n

Resumo<\/b><\/p>\n

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  • A maioria das empresas s\u00f3 reconhece a falta de lideran\u00e7a quando esta lhes causa problemas. Analise com bastante anteced\u00eancia, a n\u00edvel estrat\u00e9gico, se disp\u00f5e da profundidade e amplitude de compet\u00eancias necess\u00e1rias dentro da empresa para satisfazer as futuras necessidades de lideran\u00e7a.<\/li>\n
  • Verifique se disp\u00f5e de um sistema eficaz para identificar o potencial de lideran\u00e7a, que seja apoiado a todos os n\u00edveis e posto em pr\u00e1tica.<\/li>\n
  • Pense nos recursos adicionais de que necessita, tanto a n\u00edvel interno como externo, para proporcionar uma forma\u00e7\u00e3o espec\u00edfica aos futuros l\u00edderes.<\/li>\n<\/ul>\n

    O desenvolvimento de uma reserva de l\u00edderes requer um pensamento estrat\u00e9gico e avan\u00e7ado nos n\u00edveis mais altos da organiza\u00e7\u00e3o e deve ser ativamente apoiado e promovido \u2018ao longo de toda a hierarquia\u2019. Um inqu\u00e9rito realizado em 2013 pela ag\u00eancia de recrutamento brit\u00e2nica Benchmark Recruit revela que 66% das pessoas abandonam os seus empregos devido a uma m\u00e1 gest\u00e3o\u20133<\/span>, com enormes custos financeiros e em termos de conhecimento para as empresas envolvidas. Numa altura em que setores industriais inteiros enfrentam uma escassez de candidatos a cargos de lideran\u00e7a, pode dar-se ao luxo de ignorar o seu potencial?<\/p>\n

    refer\u00eancias<\/h3>\n
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    1. Dent, F., Holton, V. et al. (2013) O \u00cdndice de Gest\u00e3o de Ashridge (AMI) 2012\/13, The Ashridge Business School, Dispon\u00edvel em:<\/li>\n
    2. Charan, R., Drotter, S. et al. (2000) \u00abThe Leadership Pipeline: How to Build the Leadership-Powered Company\u00bb. S\u00e3o Francisco, Jossey-Bass<\/li>\n
    3. www.benchmarkrecruit.co.uk<\/li>\n<\/ol>\n<\/div>\n<\/article>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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