{"id":16848,"date":"2018-01-15T10:11:10","date_gmt":"2018-01-15T10:11:10","guid":{"rendered":"https:\/\/dev.cablesafe.com\/worrying-shortfall-leadership-capability\/"},"modified":"2026-10-30T10:16:40","modified_gmt":"2026-10-30T10:16:40","slug":"un-deficit-preoccupant-en-matiere-de-capacites-de-direction","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/dev.cablesafe.com\/fr\/worrying-shortfall-leadership-capability\/","title":{"rendered":"Un d\u00e9ficit inqui\u00e9tant en mati\u00e8re de capacit\u00e9s de direction"},"content":{"rendered":"
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Un d\u00e9ficit inqui\u00e9tant en mati\u00e8re de capacit\u00e9s de direction<\/h1>\n

On peut comprendre que de nombreuses entreprises aient \u2018 r\u00e9duit \u2019 ou gel\u00e9 leurs investissements en personnel, cherchant \u00e0 r\u00e9duire leurs frais g\u00e9n\u00e9raux face \u00e0 un bilan en baisse, ou du moins statique. De plus, suivant le mantra bien connu \u2018 faire plus avec moins \u2019 \u2013 tr\u00e8s appr\u00e9ci\u00e9 des responsables budg\u00e9taires mais qui, en r\u00e9alit\u00e9, est par d\u00e9finition limit\u00e9 \u2013, les dirigeants sont amen\u00e9s \u00e0 g\u00e9rer davantage de projets et de rapports qu\u2019auparavant, souvent dans un contexte de restrictions budg\u00e9taires et de contraintes de temps accrues. La r\u00e9duction des budgets consacr\u00e9s \u00e0 la formation et au d\u00e9veloppement \u2013 une strat\u00e9gie d\u2019\u00e9conomie courante en p\u00e9riode de ralentissement \u00e9conomique \u2013 aggrave encore le probl\u00e8me.<\/h3>\n

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P<\/span>Il existe de nombreuses th\u00e9ories illustrant l\u2019\u00e9volution des comp\u00e9tences requises \u00e0 mesure que l\u2019on gravit les \u00e9chelons. Bien s\u00fbr, des comp\u00e9tences suppl\u00e9mentaires sont n\u00e9cessaires. Ce que l\u2019on oublie souvent, c\u2019est que de nombreuses comp\u00e9tences auparavant essentielles doivent \u00eatre laiss\u00e9es de c\u00f4t\u00e9. G\u00e9n\u00e9ralement, ceux qui ont fait preuve d\u2019une expertise \u2018 technique \u2019 sont promus \u00e0 des postes de direction, ce qui les oblige \u00e0 acqu\u00e9rir des comp\u00e9tences relationnelles suppl\u00e9mentaires en mati\u00e8re de gestion du personnel et des parties prenantes, tout en laissant de c\u00f4t\u00e9 une grande partie des comp\u00e9tences techniques qui leur ont valu cette promotion. Ceux qui passent de l\u2019encadrement interm\u00e9diaire \u00e0 l\u2019encadrement sup\u00e9rieur doivent acqu\u00e9rir une compr\u00e9hension plus approfondie des tendances du secteur externe et de la mani\u00e8re de les appliquer \u00e0 la strat\u00e9gie interne. La personne nomm\u00e9e doit \u00eatre pr\u00eate \u00e0 op\u00e9rer une \u2018 transition \u2019 \u2013 \u00e0 changer de perspective ainsi que de mission \u2013 et \u00e0 tourner la page sur ses r\u00e9alisations ant\u00e9rieures, souvent durement acquises. \u00c0 tous les niveaux de promotion, il faudra presque certainement leur enseigner de nouvelles comp\u00e9tences, les encourager \u00e0 abandonner celles qui ne sont plus n\u00e9cessaires et les accompagner dans cette transition, s\u2019ils veulent \u00e9voluer pour devenir des dirigeants efficaces.<\/p>\n

L'indice Ashridge de gestion (AMI) 2012\/13\u20131<\/span>, men\u00e9e par l'Ashridge Business School, a r\u00e9v\u00e9l\u00e9 que de nombreuses entreprises ne parviennent pas \u00e0 pr\u00e9parer leurs \u00e9quipes de direction pour l'avenir : 48% des cadres estiment que leur organisation n'en fait pas assez pour former la prochaine g\u00e9n\u00e9ration de dirigeants.<\/p>\n

Viki Holton, chercheuse \u00e0 l\u2019Ashridge Business School et co-auteure du rapport, d\u00e9clare : \u201c Les programmes de gestion des talents et la planification de la rel\u00e8ve sont essentiels. Sans investissement dans le d\u00e9veloppement des comp\u00e9tences et de l\u2019exp\u00e9rience des jeunes cadres, il est difficile d\u2019imaginer comment ces organisations pourront continuer \u00e0 prosp\u00e9rer. Les entreprises risquent de freiner la reprise \u00e9conomique si elles ne font pas suffisamment d\u2019efforts pour former la prochaine g\u00e9n\u00e9ration de dirigeants. \u201d<\/p>\n

Sant\u00e9 et s\u00e9curit\u00e9<\/h2>\n

\u201c Je pars du principe que le r\u00f4le du leadership est de former davantage de leaders, et non davantage de suiveurs. \u201d \u2013 Ralph Nader <\/i><\/p>\n

D\u00e9velopper la r\u00e9serve de cadres est un \u2018 travail de longue haleine \u2019 qui peut \u2013 et doit \u2013 commencer avant m\u00eame que le besoin ne se fasse sentir. Le besoin de nouveaux dirigeants se profile toujours \u00e0 l\u2019horizon, et, dans ce contexte, les entreprises souhaitent naturellement s\u2019entourer de personnes qui<\/p>\n

sont pr\u00eates \u00e0 prendre le relais lorsque, bien souvent, le flambeau est l\u00e2ch\u00e9 sans crier gare. Il va de soi qu\u2019il faut d\u2019abord chercher en interne des personnes qui connaissent bien l\u2019entreprise et qui font preuve \u00e0 la fois des comp\u00e9tences et de la motivation n\u00e9cessaires pour r\u00e9ussir. Les entreprises qui investissent dans celles et ceux qui d\u00e9montrent un potentiel de leadership, en d\u00e9veloppant leurs comp\u00e9tences de mani\u00e8re consciente et strat\u00e9gique, sont les mieux plac\u00e9es pour s\u2019adapter aux fluctuations de la conjoncture \u00e9conomique.<\/p>\n

\u201c Les leaders ne naissent pas, ils se forgent. Et ils se forgent comme n\u2019importe quoi d\u2019autre : \u00e0 force de travail acharn\u00e9. Et c\u2019est le prix qu\u2019il faudra payer pour atteindre cet objectif, ou n\u2019importe quel autre. \u201d \u2013 Vince Lombardi <\/i><\/p>\n

Leadership development programmes, often introduced by the HR function, can be excellent for identifying leadership potential. They can and do play a useful role in creating awareness of leadership styles and skills and create a common language within the business to develop understanding. The most effective ones are delivered within the organisational context, taking into account the business strategy, and designed with the purpose (to identify and nurture leadership potential) clearly in mind. They have the scope to work individually with delegates and their real time situations, with a strong element of personal analysis.<\/p>\n

Il est essentiel de pouvoir compter sur le soutien actif des cadres sup\u00e9rieurs et interm\u00e9diaires pour que ces programmes puissent v\u00e9ritablement former les dirigeants de demain de mani\u00e8re durable.<\/p>\n

\u201c Les grands leaders ne se distinguent pas par l'absence de faiblesses, mais plut\u00f4t par la pr\u00e9sence de points forts \u00e9vidents. \u201d \u2013 John Zenger<\/i><\/p>\n

Les collaborateurs \u00e0 fort potentiel (en r\u00e9alit\u00e9, l\u2019ensemble du personnel) b\u00e9n\u00e9ficient d\u2019un accompagnement individuel qui s\u2019appuie l\u00e0 encore sur des situations concr\u00e8tes et accorde une grande importance \u00e0 l\u2019analyse personnelle, \u00e9tay\u00e9e par les retours des responsables hi\u00e9rarchiques et des principales parties prenantes \u2013 formul\u00e9s de mani\u00e8re constructive et tourn\u00e9s vers l\u2019avenir. Lorsqu\u2019il est men\u00e9 \u00e0 bien dans un environnement favorable, le processus de coaching permet de prendre pleinement conscience de ses capacit\u00e9s, de clarifier ses aspirations et, surtout, d\u2019acqu\u00e9rir une immense confiance en soi pour exceller. De nombreux cadres sup\u00e9rieurs ont conserv\u00e9 cette habitude du coaching personnel tout au long de leur parcours, jusqu\u2019\u00e0 occuper certains des postes les plus \u00e9lev\u00e9s de leur secteur.<\/p>\n

\u2018 Le mythe le plus dangereux concernant le leadership est celui selon lequel les dirigeants naissent ainsi \u2013 c\u2019est-\u00e0-dire qu\u2019il existerait un facteur g\u00e9n\u00e9tique li\u00e9 au leadership. C\u2019est une absurdit\u00e9 ; en r\u00e9alit\u00e9, le\u2026 \u00bb <\/i><\/p>\n

\u201d C'est tout le contraire. Les leaders ne naissent pas, ils se forment. \u00bb \u2013 Warren Bennis<\/i><\/p>\n

Qu'en est-il de ceux qui pensent que les grands dirigeants naissent ainsi ? Il existe peut-\u00eatre quelques leaders n\u00e9s, mais probablement pas autant qu'on le croit souvent. La plupart ont travaill\u00e9 d'arrache-pied, \u00e9tudi\u00e9, appris, investi leur temps et d\u00e9velopp\u00e9 consciemment leur pratique. Pour lutter contre le d\u00e9ficit de leadership et veiller \u00e0 ce que tout le potentiel de leadership soit cultiv\u00e9, la culture d\u2019entreprise interne, activement promue par la direction au plus haut niveau, doit jouer un r\u00f4le cl\u00e9 dans la conduite de ce processus et donner la priorit\u00e9 \u00e0 l\u2019am\u00e9lioration continue des capacit\u00e9s inn\u00e9es. Ou, comme le formulent les auteurs dans leur ouvrage \u201c The Leadership Pipeline \u201d :2<\/span><\/p>\n

\u201c Les organisations ont besoin de dirigeants, mais les leaders n\u00e9s sont au moins aussi rares que les athl\u00e8tes n\u00e9s. Et m\u00eame les athl\u00e8tes n\u00e9s ont besoin d\u2019un entra\u00eenement et d\u2019un d\u00e9veloppement minutieux \u2014 \u00e9tant donn\u00e9 que presque tout le monde est capable de d\u00e9velopper un certain potentiel athl\u00e9tique. De la m\u00eame mani\u00e8re, un programme d\u2019entra\u00eenement et de d\u00e9veloppement adapt\u00e9 peut aider presque tout le monde \u00e0 cultiver un certain potentiel de leadership. En fait, il peut aider certaines personnes \u00e0 d\u00e9velopper des capacit\u00e9s de leadership extraordinaires. N\u00e9gliger le d\u00e9veloppement du leadership est une erreur, mais dans de nombreuses <\/i>\u201d Dans les entreprises, les priorit\u00e9s \u00e0 court terme prennent le pas sur la r\u00e9flexion \u00e0 long terme n\u00e9cessaire pour constituer un vivier de dirigeants de qualit\u00e9. \u00bb<\/i><\/p>\n

R\u00e9sum\u00e9<\/b><\/p>\n

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  • La plupart des entreprises ne prennent conscience du d\u00e9ficit de leadership que lorsque celui-ci leur pose probl\u00e8me. Demandez-vous bien \u00e0 l\u2019avance, \u00e0 un niveau strat\u00e9gique, si votre entreprise dispose d\u2019un \u00e9ventail de comp\u00e9tences suffisamment large et approfondi pour r\u00e9pondre aux futurs besoins en mati\u00e8re de leadership.<\/li>\n
  • V\u00e9rifiez si vous disposez d'un syst\u00e8me efficace permettant d'identifier les potentiels de leadership, qui b\u00e9n\u00e9ficie d'un soutien \u00e0 tous les niveaux et qui soit mis en pratique.<\/li>\n
  • R\u00e9fl\u00e9chissez aux ressources suppl\u00e9mentaires dont vous avez besoin, en interne ou en externe, pour mettre en place un programme de d\u00e9veloppement cibl\u00e9 destin\u00e9 aux futurs dirigeants.<\/li>\n<\/ul>\n

    La mise en place d'un vivier de cadres n\u00e9cessite une r\u00e9flexion strat\u00e9gique de haut niveau au sein de l'organisation et doit \u00eatre activement soutenue et encourag\u00e9e \u2018 \u00e0 tous les \u00e9chelons \u2019. Une enqu\u00eate r\u00e9alis\u00e9e en 2013 par l'agence de recrutement britannique Benchmark Recruit montre que 66% des personnes quittent leur emploi en raison d'une mauvaise gestion \u20133<\/span>, ce qui repr\u00e9sente un co\u00fbt \u00e9norme, tant sur le plan financier que sur celui des comp\u00e9tences, pour les entreprises concern\u00e9es. \u00c0 une \u00e9poque o\u00f9 des secteurs industriels entiers sont confront\u00e9s \u00e0 une p\u00e9nurie de cadres en devenir, pouvez-vous vous permettre de n\u00e9gliger votre potentiel ?<\/p>\n

    r\u00e9f\u00e9rences<\/h3>\n
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    1. Dent, F., Holton, V. et al. (2013) L'indice de gestion d'Ashridge (AMI) 2012\/13, Ashridge Business School, disponible \u00e0 l'adresse suivante :<\/li>\n
    2. Charan, R., Drotter, S. et al. (2000) The Leadership Pipeline : Comment b\u00e2tir une entreprise anim\u00e9e par le leadership. San Francisco, Jossey-Bass<\/li>\n
    3. www.benchmarkrecruit.co.uk<\/li>\n<\/ol>\n<\/div>\n<\/article>\n<\/div>\n<\/div>\n<\/div>","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

      Un d\u00e9ficit inqui\u00e9tant en mati\u00e8re de capacit\u00e9s de direction. On peut comprendre que de nombreuses entreprises aient \u2018 r\u00e9duit au minimum \u2019 ou gel\u00e9 leurs investissements en ressources humaines afin de r\u00e9duire leurs frais g\u00e9n\u00e9raux en\u2026<\/p>","protected":false},"author":1,"featured_media":0,"comment_status":"closed","ping_status":"","sticky":false,"template":"","format":"standard","meta":{"footnotes":""},"categories":[304],"tags":[],"class_list":["post-16848","post","type-post","status-publish","format-standard","hentry","category-safety-precautions"],"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/dev.cablesafe.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/16848","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/dev.cablesafe.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts"}],"about":[{"href":"https:\/\/dev.cablesafe.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/types\/post"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dev.cablesafe.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"replies":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/dev.cablesafe.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/comments?post=16848"}],"version-history":[{"count":3,"href":"https:\/\/dev.cablesafe.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/16848\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":17539,"href":"https:\/\/dev.cablesafe.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/posts\/16848\/revisions\/17539"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/dev.cablesafe.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=16848"}],"wp:term":[{"taxonomy":"category","embeddable":true,"href":"https:\/\/dev.cablesafe.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/categories?post=16848"},{"taxonomy":"post_tag","embeddable":true,"href":"https:\/\/dev.cablesafe.com\/fr\/wp-json\/wp\/v2\/tags?post=16848"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}